Em reuniões de briefing com clientes e como facilitadora em processos de aprendizagem, tenho “cansado” de ouvir sobre a necessidade de tornar o diálogo entre líderes e liderados uma conversa mais franca, profunda e produtiva.
Muitas vezes percebo que isso é muito mais um desejo do que uma prática perseguida com intencionalidade, o que é compreensível uma vez que como seres humanos temos alta resistência as mudanças e suas implicações.
Organizações realmente dispostas a mudar esse jogo terão que rever alguns paradigmas, entre eles: a cultura de feedback, o papel do líder como desenvolvedor de pessoas e, sobretudo, a valorização desse papel pela organização. Isso quer dizer que, o líder precisa estar disponível para isso. E qual será a prioridade? Uma reunião de planejamento ou uma conversa de desenvolvimento? Difícil escolha.
Esse “novo papel” pressupõe que o líder crie um espaço de diálogo (na própria agenda) para que as pessoas possam falar abertamente sem restrições, buscando aprendizagem e desenvolvimento mútuo.
Como mencionou a coach Eliana Dutra:
“Se o líder ouve verdadeiramente com interesse e entende além das palavras; se ele pergunta poderosamente sem que a equipe se sinta encurralada, sem tentar dirigir para a solução que ele pensou; se a equipe se sente desafiada, mas não ameaçada; se ele dá feedback ou informa sem que a equipe fique ressentida… Então, provavelmente, ele é um líder desenvolvedor de talentos...”
São muitas as habilidades de um líder desenvolvedor de talentos. Nesse artigo vou focar na habilidade de fazer perguntas, também chamada de questionamento instigante. Apresentarei também um modelo simplificado de diálogo de desenvolvimento um a um, embora você possa adaptar para uma conversa em time.
Vale ressaltar que as 6 etapas apresentadas a seguir não são lineares. Além disso, o investimento de energia em cada uma delas vai depender das necessidades emergentes e dos objetivos estabelecidos para a conversa (cada diálogo é único).
As perguntas sugeridas são somente uma referência. Tenho certeza que o seu repertório é ainda maior e poderá crescer com a prática.
Questionamento instigante é a habilidade de fazer perguntas que revelem as informações necessárias para o benefício máximo do relacionamento, dos resultados e do desenvolvimento dos liderados (conceito inspirado na matriz de competências em coaching da ICF)
As perguntas devem ajudar as pessoas a descreverem e entenderem o que elas pensam, sentem e desejam e a partir disso escolherem e se responsabilizarem por seu próprio caminho de evolução.
Convido você a refletir sobre boas práticas na hora fazer perguntas. Quando você pensa no diálogo com seus liderados, o quanto você prática as afirmações abaixo (de 1 quase nunca à 5 quase sempre)?
Faço perguntas sobre a sua forma de pensar, sentimentos, crenças, valores, necessidades e desejos.
Faço perguntas que exploram novas possibilidades, ampliando o seu entendimento (consciência) sobre a situação e sobre si mesmo.
Faço perguntas que a/o ajudam a pensar a respeito do resultado desejado por ela/ele, gerando compromisso e ações concretas.
Faço perguntas predominantemente abertas, uma de cada vez, num ritmo que permite o silêncio, o pensar e a reflexão.
Faço perguntas claras e diretas; curtas e simples, sem fazer introdução ou explicar a pergunta.
Imagino que após essa auto-reflexão você deve estar mais consciente de suas forças e pontos de melhoria. Mantenha essas boas práticas em mente e faça um check de realidade na sua próxima conversa: será que estou realmente fazendo o que digo que faço? Pedir e receber feedback também ajuda nesse processo.
Se planeje para a conversa mas fique sempre aberta (o) para o que está emergindo no aqui/agora com presença e flexibilidade. Então vamos ao modelo proposto para o diálogo:
1) CONSTRUIR RAPPORT:
É a oportunidade de construir vínculos e uma relação de maior confiança. Serve de termômetro sobre como a/o liderado (a) está. É o momento da “quebra de gelo”.
Como você está?
Como tem se sentido em relação a…?
Como você está chegando para essa conversa?
2) ACORDO:
O produto desse acordo (expectativas/anseios) deve nortear o diálogo. Sabe quando iniciamos uma conversa sem saber o que realmente estamos buscando atingir? Faça uma declaração de intenções mútuas sobre o que se espera da conversa antes de evoluir e aprofundar no diálogo.
O que acha importante conversarmos hoje?
O que gostaria de levar da conversa?
O que você você ganharia com isso?
Que outras pessoas serão impactadas?
3) QUESTIONAMENTO INSTIGANTE:
Deve levantar informações não só factuais mas também sobre a forma de pensar, sentir, necessidades, o contexto, considerando sempre o acordo inicial. Trabalhe com perguntas circulares que aprofundem e tragam elementos do que a pessoa já está trazendo nas respostas.
Qual a importância disso para você?
Quais tem sido seus maiores desafios?
E disso tudo que está trazendo, qual o seu real desafio?
Qual seria o mundo ideal nessa situação?
O que você entende por…? (busque o significado das palavras)
4) COMUNICAÇÃO DIRETA
É o momento de compartilhar (sem apego) o que você está percebendo, usando uma linguagem neutra e sem julgamentos. Exponha seus pensamentos, sentimentos e necessidades. Compartilhe suas hipóteses e não verdades absolutas. Diga como a conversa está lhe impactando (sentimentos) e peça permissão para compartilhar percepções conflituosas. Valide suas percepções.
Me parece que…
Estou entendendo que…
Quando escuto isso me sinto…
Quero compartilhar algo que talvez te deixe desconfortável, ok?
Notei que você evoluiu…(celebrar)
5) ESTABELECENDO METAS E AÇÕES
Essa é provavelmente a etapa onde os profissionais passam a maior parte do tempo: planejando e fazendo follow-up de metas. Entretando, quando as etapas de rapport, exploração e compartilhamento de informações relevantes é bem amarrado (1-4), o estabelecimento de metas e o plano de ação tende a fluir mais facilmente. Como você deve observar em sua liderança muitos sabem o que devem fazer e possuem habilidades técnicas para isso mas precisam trabalhar dificuldades de outra ordem.
Como podemos definir metas SMART?
Quais ações teriam alto impacto?
Qual das alternativas você vai colocar em prática para alcançar esses ojetivos?
Como vai saber que chegou lá?
O que poderia te motivar ainda mais para…?
E o que mais…?
E o que mais...?
6) APRENDIZADOS E COMPROMISSOS
Buscar juntos soluções que integrem os objetivos e pedidos de ambos. Tornar explícito os aprendizados e o valor obtido a partir da conversa. Aqui podemos olhar para expectativa inicial (Acordo) e checar seu atingimento.
Como poderemos medir o seu progresso/avanço da iniciativa?
Como eu poderia apoiar você?
O que poderia te atrapalhar?
O que cada um de nós fará a partir dos compromissos acordados?
O que você está levando de valor dessa conversa?
Qual foi seu principal aprendizado?
E para fechar tenha sempre em mente tornar a conversa ácida -:) usando o conceito LSD (tradução livre) de Els Dragt, autora do livro Dare to Ask:
L (Listen): Ouça
S (Summarize): Sumarize
D (Dig Deeper): Aprofunde
Boas conversas!
Camila|Sócia Fundadora Oipé
Fontes:
Dare to Ask – Els Dragt e Joroen Timmer
Coaching O que você precisa saber – Eliana Dutra
Metamanagement – Fred Kofman
Competências Essenciais – International Coaching Federation (ICF)
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